德邦基金总经理陈星德:从行业翘楚国泰基金到再创业

从行业翘楚的基金公司高管(此前任国泰基金副总经理),转任小型基金公司的总经理,很难评判陈星德此举的得失。但毫无疑问,作为德邦基金的总经理,陈星德肩负着公司“二次创业”的重任,更多的压力和责任扑面而来。不过,陈星德显得无所畏惧。
  “公募基金行业依然是资本市场前景最广阔的行业之一,只要找准了方向,现在的小型基金公司,未来也有机会成长为参天大树。”陈星德对记者说,“德邦的‘二次创业’内涵丰富,我们的战略是成为一家真正有核心竞争力的资产管理公司,做一个细分领域的强者。而合伙人制、专注精品、强化投研等各种战术,都在酝酿或推行过程中。”
  拔除发展“痛点”
  对于德邦基金的未来定位,陈星德有着清晰的构想。
  有所为、有所不为——陈星德在勾画德邦基金未来战略时,多次向记者强调这句话。在陈星德看来,作为一家公募基金公司,德邦基金要立足于公募行业,就不可能像私募基金公司那样采取单一策略或单一产品线的模式,但同时作为一家小型基金公司,德邦基金也不可能像大型基金公司那样进行大而全的布局。在这种背景下,陈星德认为,德邦基金应当找准自己的“痛点”,致力于构建出有自己核心竞争优势的产品线,将打造精品、做细分领域的强者作为实现弯道超车的策略。
  “我的要求是,在业务领域有所为、有所不为,但一旦决定了要参与的领域,就必须在每个环节做到极致,只有发扬这种‘工匠精神’,才能真正做出‘精品’,才能真正打造出属于自己的核心竞争力。”陈星德说。“要达成公司的新战略目标,我认为,人员、产品、品牌是其中三个最主要的方面,德邦基金也正从这些方面入手重塑自我,比如从业内标杆企业引进优秀人才、聚焦优势资源打造精品基金产品、树立专业良好的企业形象等。”
  而在接手德邦基金之后,为了实现未来的战略规划,陈星德需要拔除的“痛点”还不少,譬如曾是德邦基金包袱的众多迷你基金。对此,陈星德表示,清盘部分小微基金主要基于公司的战略规划,并与当时的市场环境相关,而至目前,通过基金改造、明确产品策略等措施,德邦基金基本已不存在小微基金。
  而渠道营销能力较弱,也常是小型基金公司的心头之痛。陈星德则告诉记者,? 一方面,德邦基金正积极突破,打开与大渠道的合作,? 另一方面,在做好传统渠道的基础上,也在积极探索新的销售渠道方式,比如德邦基金APP、德邦基金富足之旅等,加大对新渠道的投入,希望借助这些新渠道成为规模长期稳定增长的抓手。
  投研团队的“三心”
  在公募基金行业,业绩才是硬道理。小型基金公司如欲“弯道超车”,投研团队实力是否强大至关重要。
  正因如此,陈星德花费了相当多的精力在投研团队的建设上。他告诉记者,德邦基金已重组投资事业群,基于“研究驱动、团队协作”的新模式,强调研究深度,向多策略的精品投资能力和产品线发展。目前,德邦基金的投研团队已形成权益、量化、固收三条成熟的产品线,并培养出黎莹、王本昌等一批业绩优秀的明星基金经理。而从银河证券等第三方统计数据来看,德邦基金的股票与债券投资主动管理能力都排名行业前列。
  陈星德认为,一个优秀的投研团队需要具备三个“心”:即为投资者创造长期价值的初心、耐心和用心。既要能用耐心实现长期投资价值,还要有专注的“工匠精神”,时刻谨记专业创造价值的理念,不断精益求精,把产品设计、投资管理和客户服务的每个环节都做到极致,用专业赢得投资者的信任,用专业让投资者的理财体验变得更加简单。
  “‘好、强、稳’,是我所期望的投研团队要达到的水准。好,就是所管理的产品取得好的业绩,在这一点上我们已经取得了一定的成绩,但是我们还不强,业绩也不够稳定,只有产品业绩以及投资策略稳定了,才能满足投资者的预期。强,就是说我们需要更多优秀的基金经理、更丰富的投资策略以及更多的好产品。”陈星德说,“德邦基金自有资本金雄厚,有足够的能力为优秀人才提供有竞争力的激励措施,从我们的股东背景来看,德邦基金本身也有长期投资、合伙人制的基因,我相信经过一段时间的积累和沉淀之后,会有更多优秀的人才扎根德邦基金。” ( 中国证券报 记者李良)常福强

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